So manch einer landet auf einer Führungsposition und “kann es nicht”. Andere können zwar führen, leiden aber auf der Führungsposition. Trifft jemand fälschlicherweise die Entscheidung, Führungskraft zu werden, dann bluten auch die Mitarbeiter dafür. Es gilt also wichtige Fragen zu klären. Warum möchte ich Führungskraft werden? Warum bin ich als Führungskraft geeignet? Bin ich eine Führungspersönlichkeit? Bringe ich dazu das fachliche “Zeug” mit? Nicht zuletzt helfen diese Fragen zur Vorbereitung, wenn man als Bewerber selbst gefragt wird: “Warum wollen Sie Führungskraft werden?” Dieses Kapitel hilft, angehenden Führungsverantwortlichen (und ggf. auch solchen, die es schon länger sind) die richtigen Fragen zur Eignung als Führungskraft zu stellen. Es übersetzt die Forschungsergebnisse zu erfolgreicher Führung in ganz persönliche Fragen: Ja oder nein zur Führungsposition?
Warum Führungskraft werden?
Noch vor der Frage nach der Eignung steht die Frage nach dem Wollen: Warum will ich Führungskraft werden? Ist die Situation auf einer Führungspostion wirklich attraktiv für mich? Dieser Abschnitt hilft die Frage zu beantworten.
Eine Führungsposition hört sich erst mal gut an: Mehr Macht, besseres Gehalt, höherer Status, mehr bewegen können… Viele Menschen unterstellen automatisch, dass jeder unbedingt eine Führungsposition anstreben sollte.
Aber wo Rechte bestehen, gibt es auch Pflichten. Nicht jeder möchte weit über 40 Stunden arbeiten, für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden und für Mitarbeiter Verantwortung tragen. Tatsächlich befinden sich Führungskräfte in einer oft herausfordernden Sandwich-Position. Sie sind Vermittler zwischen den Mitarbeitern auf der einen Seite und der Organisation auf der anderen Seite, wie die Abbildung zeigt. Wer Führungskraft werden will, sollte sich mit dieser Situation anfreunden.
Jede Organisation richtet Erwartungen, Ziele und Anforderungen an die Führungskräfte: Eine Veränderung soll umgesetzt werden, die Produktivität soll steigen, es gilt Personal abzubauen. Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter mit ihren Erwartungen, Zielen und Anforderungen: Sie wollen Privatleben und Arbeit integrieren, wünschen sich, dass alles bleibt wie bisher oder streben eine Weiterbildung an. Manchmal passen die Ansprüche von oben (Organisation) gut zu denen der Mitarbeiter, sind kompatibel. Oft besteht aber Widerspruch, ein Spannungsverhältnis. Vorgesetzte erwarten dann von der Führungskraft, bei Mitarbeitern unbeliebte Entscheidungen umzusetzen.
Es ist schnell ersichtlich, dass diese Sandwichposition nicht für jeden etwas ist. Manche Menschen haben schnell das Gefühl, dass sie sich auf einer Führungsposition “verbiegen” müssen, gegen innere Werte und Überzeugungen handeln sollen. Dazu gehört auch, dass viele wirksame Führungstechniken letztlich manipulativ sind, etwa die transformationale Führung. Vielleicht finden sich auch gerade deshalb Menschen mit geringen Werten auf der Persönlichkeitsdimension “Verträglichkeit” überproportional häufig in Führungspositionen. Es fällt ihnen leichter, andere zu enttäuschen, die ihnen vertrauen und manipulative Techniken einzusetzen.
Daraus leiten sich entscheidende Fragen ab, um festzustellen, ob man Führungskraft sein möchte. Diese zeigt der folgende Schaukasten.
Diese Punkte sind entscheidend für die Motivation Führungskraft zu werden. Wer diese Fragen mit “nein” beantwortet, wird nicht auf einer Führungsposition sein wollen und ist nicht als Führungskraft geeignet. Wer diese Fragen mit “ja” beantwortet, wird Führungskraft sein wollen – nur, ob diese Person wirklich geeignet als Führungskraft ist, hängt noch von weiteren Aspekten ab.
Dazu die nächsten Abschnitte.
