In diesem digitalen Zeitalter ist die Planung der Unternehmensarchitektur wichtiger denn je. Neue Computing-Modelle wie Cloud, Mobilität, Internet der Dinge (IoT) und API-Wirtschaft sind entstanden und die Komplexität der Unternehmenslandschaft nimmt ständig zu. Oftmals sind jedoch herkömmliche Unternehmensarchitektur-Frameworks zu komplex, zu akademisch und umständlich zu verstehen. Es bedarf eines praktischeren und einfacheren Ansatzes mit einem einfacheren Framework.
Die Lean Enterprise Architecture Development (LEAD) Methode
Die Lean Enterprise Architecture Development (LEAD) Methode ist ein neuer Ansatz für die Unternehmensarchitektur. LEAD besteht aus einem wertkettenbasierten Betriebsmodell und einem Framework. Das Betriebsmodell organisiert das Unternehmen und seine Fähigkeiten rund um die Wertschöpfungskette. Das Framework unterstützt das Unternehmen bei der Planung, Entwicklung und operativen Aufgaben. LEAD kombiniert Lean und Agile Ansätze mit einem ganzheitlichen Entwicklungs- und Lieferansatz für Unternehmen, der alle Aspekte von der Strategieplanung bis zur operativen Umsetzung abdeckt. LEAD kann auf jeden Bereich angewendet werden, sei es das gesamte Unternehmen, eine Geschäftseinheit oder eine andere Domäne, die digitale Strategieplanung und -ausführung usw.
In LEAD sind alle relevanten organisatorischen Fähigkeiten von Management bis hin zu Operationen in das wertkettenbasierte Betriebsmodell integriert. Diese Fähigkeiten umfassen Management, Design, Entwicklung und Betrieb. Die Architekturpraxis ist in die gesamte End-to-End-Lieferkette von “Ideen bis zur Produktion” eingebunden. Dies bedeutet einen Paradigmenwechsel von der herkömmlichen Unternehmensarchitekturpraxis zu einer neuen, modernisierten, schlanken und agilen Unternehmensarchitekturpraxis. Zusammenarbeit multidisziplinärer Rollen und Teams sowie Sichtbarkeit der Architekturlandschaft sind die Schlüsselprinzipien und Hilfsmittel. Das Betriebsmodell von LEAD wird durch das Lean Enterprise Architecture Framework (LEAF) unterstützt, das mit einem geeigneten EA-Modellierungstool verfügbar ist.
LEAD kann für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung genutzt werden, da LEAD alle relevanten Aspekte von der Strategieplanung bis zur operativen Umsetzung abdeckt. Darüber hinaus kann LEAD auf jeden Bereich angewendet werden, sei es das gesamte Unternehmen, eine Geschäftseinheit oder eine andere Domäne, die digitale Strategieplanung und -ausführung usw.
Operating Model
Das LEAD-Betriebsmodell integriert und mobilisiert die Organisation und ihre Fähigkeiten zu einem Betriebsmodell, das in der Lage ist, Kundenanforderungen effizient zu bearbeiten und Dienstleistungen effizient zu produzieren. Alle organisatorischen Funktionen und Rollen sind nahtlos in derselben Produktionslinie, der wertkettenbasierten integrierten LEAD-Produktionsmaschine, integriert.
Value Delivery Chain
Die Hauptidee von LEAD ist es, sich auf Kundenbedürfnisse und die Schaffung von Wertschöpfung zu konzentrieren. Dadurch wird das Unternehmen dazu angeregt, sich um die Wertschöpfungskette zu organisieren. Alle organisatorischen Fähigkeiten müssen mit dem wertkettenbasierten Prozess “von Ideen bis zur Produktion” abgestimmt werden. Dies stellt das Dienstleistungskonzept in den Vordergrund, da “alles eine Dienstleistung ist”. Die Dienstleistung steht im Mittelpunkt der Wertschöpfung, Entwicklung und Betrieb. LEAD konzentriert sich bei der Wertschöpfung auf Dienstleistungen anstelle von Projekten. Dieser Ansatz wird durch den Service-Driven Approach (SDA) unterstützt, der im Kern von LEAD steht. LEAD verbindet kundenorientiertes Service Design Thinking mit Unternehmensarchitektur. Dies verbindet die “von außen nach innen” und “von innen nach außen” -Perspektiven zu einem umfassenden Ansatz, der die Vorteile von Design Thinking und System Thinking nutzt. Die Wertschöpfungskette kann in Form einer Service Delivery Chain ausgedrückt werden.
Lean Enterprise Architecture Framework (LEAF)
Das Lean Enterprise Architecture Framework (LEAF) kann als Hauptnavigationsansicht für die gesamte operative Entwicklung eines Unternehmens verwendet werden. Das Lean EA Framework ist in Schichten unterteilt, von denen jede spezifische Ansichten enthält. Die Schichten sind wie folgt:
- Management: Enthält Ansichten, die sich auf Governance, strategische Planung und Geschäftsplanung der Organisation beziehen.
- Value Delivery Chain: Enthält den “Idea to Production” Value Stream, der aus Portfoliobetrachtungen (konzeptionelle, logische und realisierte Dienstleistungen) besteht. Diese Schicht visualisiert die Gesamtansicht der Entwicklungsziele (Dienstleistungen) von der Idee bis zur Produktion. Diese Schicht repräsentiert die “Produktionslinie”, der die Entwicklungs- und Implementierungsfähigkeiten der Organisation zugeordnet werden können. Die Service Delivery Chain basiert auf dem Value Chain-Ansatz, der mit dem Service-Driven Approach (SDA) unterstützt werden kann. Dies ist eine Entwicklungsmethode, bei der das Dienstleistungskonzept entscheidend ist. Der Service-Driven Approach verbindet die “von außen nach innen” (Service Design) und “von innen nach außen” (Unternehmensarchitektur) Perspektiven zu einer einzigen Methode. Die Phasen Design, Entwicklung und Betrieb können den Phasen Plan, Build und Run zugeordnet werden.
- Architekturlandschaft: Enthält Ansichten von Elementen, die mit der gesamten Entwicklung zusammenhängen. Diese Elemente sind grundlegende Bausteine der Architektur des Unternehmens, die in zusammengesetzten Ansichten auf der mittleren Ebene wiederverwendet werden. Diese Ebene besteht aus Geschäftsbereichen, die jeweils in drei Ebenen nach dem ArchiMate-Kernframework unterteilt sind: Geschäft, Anwendung und Technologie.
Die Idee hinter diesem Framework besteht darin, eine einfache und benutzerfreundliche Navigationsansicht für verschiedene Stakeholdergruppen zu bieten. LEAF basiert auf offenen Standards (TOGAF, ArchiMate, IT4IT) und kann mit Frameworks wie SAFe und Methoden wie DevOps angepasst werden.
Hintergrund
Das Management von Unternehmen ist oft in organisatorische Strukturen aufgeteilt, die getrennt voneinander agieren. Es ist oft nicht klar, welche erforderlichen oder vorhandenen Fähigkeiten vorhanden sind und wie sie interagieren – oder wie die Informationen zwischen ihnen fließen. Es ist nicht explizit definiert, welche Fähigkeiten, Fähigkeiten und Ressourcen welchen Wert genau bieten, was ihr Grund für das Bestehen ist. Sollten sie im Unternehmen intern sein, sollten sie externalisiert werden oder sollten sie überhaupt existieren? Es gibt viele unklare Aspekte und Funktionen in der Organisation, da es keine explizit definierte Wertschöpfungskette gibt, der alle Fähigkeiten zugeordnet werden können. Darüber hinaus kann die organisatorische Kultur den Kollaborationsansatz, der “Intrapreneurship” stimuliert und zur kontinuierlichen Erforschung und Erprobung neuer, besserer, innovativerer und effizienterer Arbeitsweisen motiviert, fehlen. Die Arbeitsbedingungen können unter den Bedingungen von schlechter Führung durch das Befehls- und Kontrollmanagementsystem leiden. Infolgedessen ist die Organisation nicht optimal auf Wertschöpfung und kundenorientierte Ansätze ausgerichtet. Häufig sind die genannten Punkte Symptome von Problemen im Management.
Die Entscheidungsfindung und -entwicklung von Unternehmen sollte von der Unternehmensarchitektur unterstützt werden, aber nur selten ist dies der Fall. Seit über 20 Jahren ist die Unternehmensarchitektur keine Erfolgsgeschichte, sondern es gibt zahlreiche gescheiterte oder unvollendete Versuche. Zahlreiche Frameworks seit dem Zachman-Framework haben das Licht der Welt erblickt, aber keines davon hat sich in vollem Umfang durchgesetzt. Herkömmliche Unternehmensarchitektur-Frameworks und -Methoden gelten als zu kompliziert, zu akademisch und umständlich zu verstehen – für andere als Architekten. Einige mögen argumentieren, dass die Unternehmensarchitektur als Funktion nutzlos ist, da sie keine direkten Geschäftsvorteile bietet. Architekten haben oft in ihren eigenen “Ivory Tower” gearbeitet, extern zu anderen Funktionen. Einige Geschäftsleute und Manager mögen behaupten, dass Architektur das “notwendige Übel” ist, eine Funktion ohne Grund. Als solche ist die Unternehmensarchitektur als Praxis unterbewertet und missverstanden, “an sich”. Die Unternehmensarchitektur ist zu schwierig, sie wird nicht verstanden, sie ist nicht interessant. Die Unternehmensarchitektur-Praxis muss sich ändern.
Öffentliche Verwaltungsorganisationen in Finnland haben die Unternehmensarchitektur gemäß der Empfehlung 179 der öffentlichen Verwaltung (neueste Version 2.0, 2017) praktiziert. Die Erfahrungen waren nicht unbedingt positiv, stattdessen wurde die Empfehlung als zu komplex und umständlich empfunden. Obwohl die Empfehlung umfassend ist, fehlt es an leicht verständlicher Anleitung und das Inhaltsframework ist nicht sehr praktisch. Das Inhaltsframework der Unternehmensarchitektur ist mit den Togaf-Domänen (Geschäft, Daten, Anwendung und Technologie) abgestimmt, aber dieser Ansatz ist im Zeitalter der agilen und schnellen Entwicklung nicht optimal.
Ungeachtet des schlechten Rufs der Unternehmensarchitektur hat sie einen intrinsischen Wert. Intuitiv wurde erkannt, dass eine umfassende Einsicht in das Verhalten und die Struktur der Organisation als Ganzes wichtig und vernünftig ist. Die Unternehmensarchitektur unterstützt Managemententscheidungen, Strategieumsetzung und Geschäftsentwicklung sowie operative Aktivitäten. Das Management der Unternehmensarchitektur (EAM) ist eine relativ wichtige Fähigkeit für jedes Unternehmen. Architekturkompetenzen und Architekten (von irgendeiner Art) sind nützlich (nicht besonders Unternehmensarchitekten, sondern Architekten mit Professionalität wie Lösungsarchitekten). Es sollte Architekten auf einer gewissen Ebene geben, die fähig sind, das Management der Unternehmensarchitektur in der Organisation auszuüben. Architektenrollen sollten sorgfältig betrachtet und auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmt werden: besteht Bedarf an Generalisten oder Spezialisten (wie Lösungsarchitekten, Sicherheitsarchitekten, Cloud-Architekten usw.). Es ist selbstverständlich, dass altmodische Unternehmensarchitekten sich auf agilere, praktischere und kollaborative Arbeitsweisen ausrichten müssen.
Der mühsamste Teil der Unternehmensarchitektur ist das Framework und die Methodenkombination. Das sollte der nutzbringendste und wertvollste Teil des Puzzles sein, aber das scheint der schwierigste Teil zu sein. Trotz ihres sinnvollen Zwecks wurden Unternehmensarchitektur-Frameworks und -Methoden als etwas umständlich und langweilig aus Sicht der Geschäftsleute empfunden. Architekten stimmen dem nicht zu, aber das Unfall ist bereits passiert. Daher könnten noch praktischere Frameworks und Methoden sowohl die Unternehmensarchitektur als auch die gesamte Unternehmensentwicklung erneuern und effizienter machen.
Pragmatischer Ansatz erforderlich
Ein effizientes Unternehmen ist eine ausgewogene Produktionsmaschine, in der alle Fähigkeiten zusammengeführt werden, um einen nahtlosen Informationsfluss zu ermöglichen. Kundenanforderungen fließen kontrolliert durch die wertkettenbasierte Produktionslinie. Architektur arbeitet durch Bereitstellung eines umfassenden Architekturlandschaft des Unternehmens mit anderen Funktionen zusammen. Herausforderungen können durch bessere Zusammenarbeit und Interaktion gelöst werden. Dies kann mit dem LEAD-Konzept ermöglicht werden, das einen praktischen Ansatz für die operative Entwicklung von Unternehmen darstellt. Die Schlüsselprinzipien sind Zusammenarbeit und Sichtbarkeit. Das LEAD-Konzept ist ein konkreter Entwicklungszugang, der Folgendes ermöglicht:
- Kundenorientierte Entwicklung und effizientere Wertschöpfung
- Unternehmensübergreifendes Betriebsmodell mit klar definierten Fähigkeiten
- Erhöhung der Zusammenarbeit zwischen multidisziplinären Rollen in Teams
- Kulturelle Veränderungen in der Organisation, hin zu modernen, offenen, innovativen und kooperativen Ansätzen basierend auf Vertrauen, Offenheit und Transparenz
- Förderung von Lean und Agile Denken und Praktiken in der gesamten Organisation
- Vereinfachung der Unternehmensarchitekturpraxis und des verwendeten Frameworks
- Ausgleich von “Big Design Upfront” und agiler Architekturplanung
- Förderung von werkzeuggestützter und modellbasierter Entwicklung
- Konsolidierung bestimmter bestimmter Methoden wie Service Design und Unternehmensarchitektur zu einem ganzheitlichen, serviceorientierten Ansatz
- Visualisierung aller Entwicklungs- und Betriebsaspekte
- Verbesserung der Sichtbarkeit aller Entwicklungs- und Betriebsaspekte des Unternehmens
- Fokus auf kleinere Entwicklungsziele wie Dienstleistungen, um eine schnellere Durchlaufzeit von Ideen zur Produktion zu ermöglichen.
Fazit
Die LEAD-Methode kann auch als LEAn Development interpretiert werden, da der Schwerpunkt auf “schlanker und agiler Entwicklung” liegt. Die gesamte Unternehmensentwicklung ist der Hauptaspekt, nicht die Unternehmensarchitektur als solche. Die Unternehmensarchitektur ist nur ein Teil der Geschichte – wenn auch ein entscheidender Teil. Die schlanke Entwicklung ist die nächste Evolutionsstufe, während die Lean Enterprise Architecture Development Methode die erste Stufe sein kann… Die Methode ist die gleiche. Das ultimative Ziel ist eine schlanke Organisation, in der die Kundenerfahrung den höchsten Stellenwert hat.
Dieser Artikel basiert auf dem Originalartikel Lean Enterprise Architecture Development (LEAD) Method – A Practical Approach von DEGuide.
